Ha én vagyok a főnök a családi vállalkozásomban, akkor úgy járok el helyesen, ha magamnak kevesebb fizetést adok, hiszen tulajdonosként úgy is részesülök a cég hasznából? Bármennyire is logikus érvelésnek hangzik, nem ez a követendő minta. Legalábbis Boross Dávid, az Oázis Kertészet ügyvezető igazgatója, aki maga is egy családi vállalatot vezet, és Varga Szabolcs, a Bank Gutmann magyarországi irodájának vezetője, a KÜRT Akadémia vagyontervezési szakértője egybehangzóan úgy vélik, hogy nagyon is külön kell választani az egyes szerepeket: ha munkavállalók vagyunk a saját cégünkben, akkor bizony nekünk is piaci bérezés jár. A családi vállalkozásokban érintettek javadalmazásáról, az előforduló konfliktusokról és a vagyontervezésről is kérdeztük szakértőinket. 

Az Oázis Kertészet egy klasszikus családi vállalkozás: a kertészmérnök szülők alapították a rendszerváltás idején, most már a második generáció vezeti a céget. Franchise rendszerükben országszerte 27 üzletük van, 300 főt foglalkoztatnak, árbevételük meghaladja a 10 milliárd forintot. A 2000-es években a szülők felismerték, hogy az utódlás kérdését napirenden kell tartani, még időben elkezdtek azzal foglalkozni, hogyan oldják meg a generációváltást. 

„2008-2010 körül volt egy nagy átalakulás a cégben, családi vállalkozásból családi vállalattá váltunk. Organikusan alakult így, de tudatosan is választottuk ezt az irány – édesapám még élt akkor, és részt is vett az átalakulásban” – meséli Boross Dávid, az Oázis Kertészet ügyvezető igazgatója. A két vállalkozási forma közti különbséget úgy írná le, hogy a vállalat esetében jobban elválik a tulajdonosi joggyakorlás és a cégvezetés, ami lehetővé teszi, hogy a tulajdonosnak ne kelljen napi szintű operatív dolgokkal foglalkoznia. – „Akkor válik számomra vállalattá egy családi cég, ha a szervezeti struktúrája ezt tükrözi: van egy felelős menedzsment, a különböző vállalati funkciók önálló, felelős vezetőkhöz tartoznak.” 

Dávid úgy látja, hogy az olyan családi vállalkozásokban, ahol a tulajdonos maga is menedzser, napi szinten részt vesz az operatív irányításban, sokkal nehezebb utódot találnia a cégvezetőnek, mert nem biztos, hogy a saját gyereke a klónja – de a piacról sem könnyű multifunkcionális embert találni. Ha különválnak ezek a szerepek, akkor egyszerűbb a helyzet. Az utódlás kérdése miatt is van egy nyomás a családi vállalkozásokon, hogy családi vállalattá váljanak: „Nálunk is ez volt a helyzet. Édesapám szerepkörét egy személy nem tudta volna átvenni, egyébként is négyen vagyunk testvérek. Tisztább helyzetet teremtett, hogy kialakítottunk egy szervezeti struktúrát. Sokszor épp egy generációváltás tud lökést adni egy vállalkozás megújulásához.” 

Az anyagi haszonszerzés vagy a családi hagyományok ápolás a motiválóbb? 

Dávid szerint, ha valaki egy családi vállalatban dolgozik, azt sokszor leginkább személyes motivációból teszi – nála legalábbis sokkal erősebb az érzelmi motiváció, mint az anyagi: „A testvéreim és én belesodródtunk ebbe a helyzetbe, már gyerekkorunkban bekapcsolódtunk a cég életébe. Azért tartom fontosnak, hogy a családi vállalatban dolgozzak, mert tovább akarom vinni édesapám örökségét.” 

Ha a családtagokat elsősorban az érzelmi kötődés motiválja arra, hogy a családi vállalatnál dolgozzanak, akkor sem mindegy, hogy milyen anyagi elismerésben részesülnek. Dávidék a tiszta viszonyokra helyezték a hangsúlyt: ha valaki családtagként dolgozik a vállalkozásban, akkor kap fizetést és osztalékot is. Megkapja azt a munkabért, ami a munkájáért jár. Az nem lehet megoldás, hogy a fiatalabb generáció csak ígéretet kapjon az elkötelezettségéért, mondván, hogy majd egy napon az övék lehet minden. Ezért is fontos, hogy a család időben rendezze ezeket a kérdéseket, megfelelő megállapodás szülessen. 

„Nagyon sokszor találkozom családi cégeknél olyan esetekkel, hogy alacsony béren foglalkoztatják a rokonokat, családtagokat, mondván, hogy majd egyszer úgy is az övé lehet a cég. De az sem jó megoldás, ha az apa összekeveri a szülői szerepet a menedzseri szereppel, minimálbérre jelenti be a gyerekét, de mellette támogatja őt a saját osztalékából. Rossz mintát ad” – mondja Dávid. 

Miért inkább a családi vállalkozás a multikarrier helyett? 

Hogy miért lehet vonzóbb a családi vállalkozásban dolgozni, mint egy multi cégnél elhelyezkedni, még akkor is, ha utóbbi nagyobb fizetéssel kecsegtet? Erre Varga Szabolcs, a Bank Gutmann osztrák privátbank magyarországi irodájának vezetője adja meg a választ, aki már csak azért is járatos a családi vállalkozások működésében, mert a bank legtöbb ügyfele is ebből a szektorból kerül ki. A pénzintézet társalapítója a Felelős Családi Vállalatokért Magyarországon Egyesületnek és rendszeresen publikálnak cikkeket a témában. De a Bank Gutmann maga is egy családi vállalkozás Ausztriában. Ezért is kérte fel őt szakértőnek a KÜRT Akadémia a családi vállalatok vagyontervezésének témakörében. 

„Kezdetben lehet, hogy igaz a tétel, hogy egy multinál kétszer annyit keresnénk, mint a családi vállalatnál. De hosszabb távon egész mások a perspektívák. Magyarországon a legtöbben a rendszerváltás körül kezdtek el vállalkozni, és sok cégnél már le is zajlott egy generációváltás. Ez is azt mutatja, hogy családtagként egy jelentős cég tulajdonosai lehetünk, ami egy multinál elképzelhetetlen. A multi rövidebb távon lehet megoldás egy családi vállalkozás következő generációjának, hogy tapasztalatokat szerezzenek, amelyekkel felvértezve erősíthetik később a családi céget. A saját vállalkozás nagy előnye továbbá, hogy alakítható – a generációk a saját képükre formálhatják, ez pedig más munkahelynél nem lenne adott” – foglalja össze Szabolcs a családi vállalkozásokban rejlő előnyöket. 

A szakértőnk ugyanakkor arra hívja fel a figyelmet, hogy a családi cégeknél a javadalmazás különböző formái lehetnek problémásak, mert gyakran előfordul, hogy nem tükrözik a vállalatnál betöltött szerepeket. Ezzel szemben egy multicégnél ilyesmivel nem találkozunk, nem fordulhat elő, hogy keveredik a tulajdonosi javadalmazás a munkavállalóival. 

Milyen javadalmazáshoz kötődő kérdések okozhatnak konfliktusokat? 

„Ebben a kérdéskörben mindenképpen rendet kell tenni, szükséges szabályozni. Ajándékok esetében például alá kell húzni, hogy ezek a családtagi, tulajdonosi szerephez kötődnek, és nem a munkavállalóihoz. Vagy ha felmegy a részvény értéke, az a tulajdonosi szerephez kapcsolódjon, és ne az alkalmazotti szerephez. Leggyakrabban a javadalmazás és az utódlás okoz konfliktust a családoknál – szülői kontroll, érzelmi problémák, titkolózás generálhatnak problémákat. A családi alkotmány kitérhet ezekre a területekre, de az is lehet, hogy csak kimondottan a javadalmazást szabályozza. Fontos, hogy a szabályok megalkotásánál vegyük figyelembe a következő generációk szempontjait, és hogy rugalmasan lehessen alkalmazkodni a különböző igényekhez” – mondja Szabolcs. 

Persze mindenképpen szükséges a nyitott hozzáállás a családtagok részéről ahhoz, hogy ilyen témákról egyáltalán beszélni tudjanak. Ritkán fordul elő, hogy a javadalmazásra, tulajdonosi és munkavállalói szerepkörök különválasztására vonatkozó szabályok megalkotására önállóan is képes a családi vállalkozás – ajánlott egy külsős szakértőt bevonni a folyamatba, aki abban segíthet, hogy mindenkinek a véleménye terítékre kerüljön és ez alapján találjanak az érintettek közös nevezőt. 

Szabolcsnak az a tapasztalata, hogy a piac kezd fejlettebbé válni és manapság már szervezetfejlesztői, pszichológusi háttérrel rendelkező szakembereket is bevonnak a családi vállalatok, hogy a javadalmazással kapcsolatos vitás kérdéseket rendezzék, egyáltalán a családi alkotmányozás folyamatát végig vigyék: „A KÜRT Akadémia azért jó megoldás, mert a legkülönfélébb szakembereket tudja felvonultatni, képes összefogni őket, és megtalálni a megfelelő megoldást a családi vállalkozás számára. Amikor a tulajdon kérdése jön elő, hogy hogyan és milyen módon érdemes tulajdonolni a céget, vagy a cégen kívüli egyéb vagyonelemekről van szó, akkor lehet szükség például az én szakértelmemre.” 

A témáról bővebben a Tovább gombra kattintva olvashatsz!

Tovább